Home > Bestuur & toezicht > AMC en VUmc, weten jullie het zeker?
Bestuur & toezicht

AMC en VUmc, weten jullie het zeker?


De Amsterdamse academische ziekenhuizen AMC en het VUmc werken al zes jaar aan een fusie. Voormalig internist Jan Taco te Gussinklo vraagt zich af of dit een goed idee is. Er kan nogal wat mis gaan, weet hij uit ervaring.

Je hoeft geen zwartkijker te zijn om te bedenken dat een fusie die al zes jaar onderweg is, niet meer een uitnodigende stip aan de horizon is. Maar is een fusie wel het goede recept voor het AMC en VUmc?

Twee kleintjes doen het samen

Mijn belangrijkste ervaring met ziekenhuisfusies was de fusie tussen twee kleine streekziekenhuizen, eind vorige eeuw. Het was iets wat al vrij snel na mijn aantreden als internist in een van de ziekenhuizen ter tafel kwam. Lange tijd wierp het zijn schaduw vooruit. Mede geïnspireerd door een bestuurder die goed wist hoe de hazen liepen in Den Haag werd een fusietraject ingezet. Er werd tussen de ziekenhuizen al langer samengewerkt, al ging dat niet altijd even soepel.

Om te beginnen waren de ziekenhuizen aan weerszijde van een provinciegrens gevestigd. Dat leverde lastige situaties op. Om te beginnen was er een lange geschiedenis van concurrentie en animositeit tussen de provincies die je zelfs kon terugvoeren tot de Middeleeuwen. Een veelzeggende slogan in de streek was ‘Een Drent gaat niet naar Overijssel’.

De provinciale grenzen waren ook tamelijk strikt waar het het toezicht van de inspecties (IGZ) betrof. Het gevolg was, dat de twee ziekenhuizen door andere inspecteurs bezocht werden. Dat bleef zo na de fusie. Dit zorgde niet alleen voor onnodige bureaucratie, maar ook voor risicovolle situaties. Als de inspectie in het ene ziekenhuis een probleem constateerde, werd die informatie niet gedeeld met het andere ziekenhuis. Daardoor wist de ene helft van de organisatie soms niet wat er speelde in de andere helft.

Dan waren er de persoonlijke conflicten, die vooral ontstonden toen de medische staven samen gingen vergaderen. Een wonderlijk fenomeen was dat juist de meest recent toegetreden stafleden heel snel voorvechters waren van een afzonderlijk optrekken, terwijl door anderen juist verwacht werd dat zij kampioenen zouden zijn van de nieuwe tijd en wel even ‘schoon schip’ zouden maken. Door sommigen in de staf werd gezegd dat ‘groot klein zou opslokken’. Dat sloeg werkelijk nergens op en zou je nu ‘nepnieuws’ noemen.

Niet onbelangrijk was dat de verwijslijnen van oudsher heel verschillend waren. Kleinere ziekenhuizen verwijzen voor specialistische ingrepen of consulten vaak door naar grotere of academische ziekenhuizen. Meestal heeft een kleiner ziekenhuis een vaste ‘relatie’ met een groter ziekenhuis. De twee provinciale ziekenhuizen hadden echter niet dezelfde ‘verwijspartner’. Na de fusie zorgde dit voor verwarrende situaties. Het betekende bijvoorbeeld dat patiënten met meervoudige klachten naar twee verschillende ziekenhuizen werden doorverwezen. Om deze situatie te normaliseren, moest het fusieziekenhuis een keuze maken voor één partner. Ook dit zorgde voor conflict.

Een dieptepunt in het moeizame fusieproces werd veroorzaakt door de separatistische neigingen van de burgemeester van de plaats waar het kleinere ziekenhuis gevestigd was. Hij verzette zich tegen de fusie en wakkerde daarmee de weerstand onder groepen van de bevolking aan. Dat resulteerde zelfs in demonstraties op straat. Het wonderlijke was dat deze burgemeester een dubbelrol had; hij was ook bestuurder van het gefuseerde ziekenhuis. In die rol nam hij een diametraal ander standpunt in en was hij voorstander van de ziekenhuisfusie – het toppunt van hypocrisie.

Het ging uiteindelijk beter toen er een heel concrete datum werd genoemd voor de fusie en er hier en daar mediation werd aangeboden. Voor onze interne maatschappen betekende het dat wij er uiteindelijk heel goed zijn uitgekomen en prettig hebben samengewerkt, al vertrokken enkele stafleden naar een ander ziekenhuis.

Klein en groter

Als adviserend geneeskundige van een zorgverzekeraar heb ik vanaf een vrij vroeg stadium de (mislukte) fusie van het voormalige ziekenhuis in Lelystad en Emmeloord mogen begeleiden. ‘De IJsselmeerziekenhuizen’ was de vlag waaronder dit plaatsvond. Op grond van mijn eigen ervaring kon ik snel vaststellen dat deze fusie bijzonder weinig kans van slagen had. De cultuurverschillen tussen ‘het oude en nieuwe land’ waren aanzienlijk. De huisartsengroep uit Urk, die verknocht was aan Emmeloord, gooide vrij snel de kont tegen de krib.

Er waren ook aantoonbare discrepanties. De medische staf in Lelystad was in belangrijke mate in dienstverband, terwijl Emmeloord veel vrij gevestigde stafleden telde. Het ergste: de samenwerking beperkte zich tot facilitaire diensten en de directie. De staf was nauwelijks meegegaan in de denkrichting. Ook was het tijdpad niet helder. Ondanks de smalle basis van ‘Emmeloord’ wilden veel bewoners en patiënten niet meegaan in de fusieplannen. Het leidde tot politiek gekrakeel en men ging zelfs de straat op. In deze periode was de rol van de zorgverzekeraar als regisseur op papier belangrijker dan in de periode die ik eerder beschreef. Men probeerde met douceurtjes de fusie op gang te brengen, maar dat hielp niet echt. Inmiddels waren er ook schandalen en op een zeker moment zelfs interventies vanuit Inspectie (IGZ). Stafleden waren steeds moeilijker te krijgen en ook de minimale omvang van een maatschap werkte niet mee aan de fusie. De rest is historie… De fusie is mislukt.

Groot en Groot

Als inwoner van Zwolle (en patiënt) heb ik de fusie van de voorgangers van de Isala klinieken van nabij gevolgd. Twee flinke klinieken met een eigen kleur. De fusie binnen een en dezelfde plaats kende een eigen dynamiek. Er was eerst sprake van lateralisatie. Neurochirurgie ging naar de locatie Sophia en de cardiolochirurgie naar de Weezelanden. Dat ging niet altijd soepel, hoorde ik van insiders. De energie werd daarom gericht op nieuwbouw. Uit betrouwbare bron hoorde ik dat die nieuwbouw onpraktisch en onacceptabel duur zou worden. Dat was niet gunstig, gezien veranderende inzichten over de kosten en inrichting van de ziekenhuiszorg. Het nieuwe ziekenhuis zou met enorme kapitaallasten opgezadeld worden. Gelukkig zag een nieuw aangetreden directeur dit tijdig in. Hij ging in gesprek met de medische staf en zette een streep door de dure plannen. Er kwam wel nieuwbouw, maar veel goedkoper. Het voorlopig resultaat lijkt gunstig.

 Lessen

De lessen die ik heb geleerd van deze ziekenhuisfusies zijn kort samen te vatten. Ze kosten heel veel energie en geld. Vooral als het ontbreekt aan een goed begrensde termijn is het uiterst ontregelend. Allerlei noodzakelijke investeringen worden aangehouden of zelfs afgehouden op basis van het argument dat de fusie een nieuwe situatie gaat opleveren. Hoe vaak ik dat als dooddoener heb moeten aanhoren vanuit het management!  In plaats van naar buiten te kijken is men sterk  naar binnen gericht. Personeel beraadt zich op haar toekomst en de meest ambitieuze medewerkers gaan op zoek naar een nieuwe baan.

Cruciaal is een breed draagvlak onder de medewerkers en patiënten. Voor een lokale gemeenschap zijn er economische belangen in het geding (arbeidsplaatsen, aantrekkingskracht, horeca). Cruciaal is een absolute deadline en een degelijke routeplanning. Liefst moeten er ook wenkende perspectieven zijn. Als die er niet zijn, moet je je afvragen of samenwerking moet leiden tot een volledige fusie.

Weinig goeds

Reporter Radio besteedde onlangs uitgebreid aandacht aan de voorgenomen fusie van AMC en VUmc. In de uitzending kwamen meerdere critici aan het woord. Daaronder ook hoogleraar Chris Mulder (VUmc). Hij ziet weinig goeds in de plannen. Medewerkers zijn nauwelijks betrokken bij het proces en worden monddood gemaakt. Managers bepalen wat er staat te gebeuren. Mulder spreekt over kapitaalvernietiging. Stel dat 1 + 1 = 1, dat de fusie geen meerwaarde blijkt te hebben? Op grond van mijn eigen ervaringen denk ik dat zijn oproep om alles nog eens op een rijtje te zetten gehoord moet worden.