Home > Bestuur & toezicht > Een fusiedrama in de Gelderse psychiatrie
Bestuur & toezicht

Een fusiedrama in de Gelderse psychiatrie


En weer een fusiedrama in de zorg: Bestuurders doen elkaar mooie beloftes. Dan krijgen ze ruzie. En ten slotte vertrekken ze met een riante regeling. Ziehier het verhaal achter de totstandkoming van GGZ-gigant Pro Persona in Wolfheze.

De kroonluchters in de grote zaal van de Arnhemse cultuurtempel Musis Sacrum verspreiden een statig licht, ijs tinkelt in de glazen. Bekenden groeten elkaar, feestgangers netwerken zich door de menigte. Het is 2007 en psychiatrische instelling de Gelderse Roos viert dat honderd jaar geleden in het dorp Wolfheze de Vereniging tot Christelijke Verzorging van Krankzinnigen, Idioten en Zenuwlijders werd opgericht. Sindsdien is het hernoemd tot psychiatrisch ziekenhuis en als zodanig het hart van de Gelderse Roos.

Gastheer is psychiater Christoph Hrachovec. Hij zwaait al jaren de scepter in Wolfheze, als een charmante pater familias die weinig tegenspraak duldt. De laatste tijd is het lonely at the top; de ene na de andere medebestuurder ruimde na onmin het veld. Terwijl het jubileumfeest op stoom komt, wenkt Hrachovec Jos Poelmann, dan topman van de Nijmeegse tbs-kliniek de Pompestichting.

Ze gaan op de onderste trede van een monumentale trap zitten. „Het was eigenaardig, we zaten bijna op de grond”, herinnert Poelmann zich. „Het leek wel apengedrag, hij maakte zich klein om mij in zijn sfeer te krijgen en iedereen moest dat zien.”

De energieke Poelmann staat bekend om zijn onverschrokken optreden in de media als er weer eens een tbs-rel losbarst. Dwars tegen de publieke opinie in blijft hij uitleggen dat het Nederlandse tbs-systeem het beste en meest humane ter wereld is. Hij ligt goed in ‘Den Haag’, en heeft zijn bestuurlijke actieradius uitgebreid door samenwerking aan te gaan met GGz Nijmegen in Forum GGz Nijmegen.

Status en macht

„Christoph stond er alleen voor en zei dat hij het daar moeilijk mee had”, aldus Poelmann over het gesprek op die traptrede. „Hij had net een conflict gehad met een medebestuurder – ik denk dat het de vijfde was die tijdens Christophs bewind het onderspit moest delven. Zijn raad van toezicht spoorde hem aan te fuseren en hij wilde laten zien dat hij dat kunstje nog kende. Zijn Gelderse Roos was in 1996 ontstaan uit een reeks fusies en overnames.”

Poelmann herinnert zich goed hoe charmant Hrachovec zich voordeed en hem en medebestuurder Sponselee uitnodigde voor een etentje. Het werden een paar etentjes, ondanks het feit dat de Nijmegenaren Hrachovecs reputatie kenden. Dat ze toehapten kwam niet alleen door de landelijk heersende fusiekoorts, maar vooral door de samenwerkingsperspectieven, aldus Poelmann.

„In de wetenschap dat ik loerde op de forensische afdeling van Wolfheze, beloofde Hrachovec een grote doorstroomafdeling voor de tbs-cliënten van de Pompekliniek. Voor hem vormde Nijmegen een brug naar de Radboud Universiteit, waar wij goede contacten hadden. Hrachovec aasde op spraakmakend onderzoek, wetenschappelijk onderbouwde zorgprogramma’s en hoogleraren uit eigen stal.”

De perspectieven betroffen ook financiële armslag. Van meet af aan was duidelijk dat de Nijmeegse instelling, gegroeid rond het in 1983 gestichte Psychiatrisch Centrum Nijmegen, minder kapitaalkrachtig was dan de Gelderse Roos. De Nijmegenaren zaten in hun maag met afgeschreven gebouwen; de fusie zou vervanging mogelijk maken.

Poelmann neemt het zichzelf achteraf kwalijk dat hij alle verontrustende signalen in de wind sloeg – de schofferingen, de verbroken beloftes. Hij wilde het niet zien. Het vergezicht was te mooi, de verleiding te groot. De bestuurders beloofden zichzelf en elkaar status en macht. Binnen vijf jaar zouden ze de op één na grootste ggz-instelling van het land leiden en een geduchte onderhandelingspartner zijn voor de zorgverzekeraars. (1)

Bezuinigingsplan

Het is herfst 2012. Pro Persona, zoals de organisatie ging heten, is een feit. Op een bijeenkomst van de Nijmeegse behandelafdeling Jeugd zitten twintig mensen bedrukt achter bekertjes koffie in een zakelijke vergaderruimte in de kelder van het hoofdgebouw. Onderwerp: een fiks bezuinigingsplan.

In 2012 zijn de productiecijfers van de afdeling Jeugd in de min gedoken. „Niet omdat we met geld smeten”, zegt toenmalig clustermanager Teeja Bongaards, „maar omdat we te weinig geanticipeerd hadden op de nieuwe landelijke bekostigingsvorm. Mijn directeur Jan van Haandel en ik staken de hand in eigen boezem en slaagden erin op de afgesproken tijd een bezuinigingsplan klaar te hebben.”

Dat plan wordt op deze herfstige ochtend gepresenteerd. Belangrijkste aanwezige is bestuursvoorzitter Ron Akkerman, in 2011 gelanceerd in de raad van bestuur en al snel gepromoveerd tot voorzitter. Hij is de man die Pro Persona tot een geolied concern moet omvormen. Zijn leerschool lag bij ROC Deltion in Zwolle en bij AB InBev, de grootste bierbrouwer ter wereld.

Van Haandel zet de beamer aan en start de presentatie. Maar al snel blijkt dat Akkerman een andere agenda heeft. Na de vierde PowerPoint-dia overrompelt hij de aanwezigen met de mededeling dat de afdeling Jeugd wordt opgeheven. Bongaards: „Midden tussen de medewerkers kregen we te horen dat we onze baan kwijt waren.”

Angstcultuur

De gebeurtenis is kenmerkend voor de nieuwe bedrijfscultuur en leiderschapsstijl. Vooral voor de Nijmegenaren is het een hard gelag. Jos Poelmann beschrijft dat zo: „In Nijmegen was de sfeer katholiek, warm, een beetje liefde voor de patiënt. Relaties waren belangrijk. De Gelderse Roos was een van oorsprong gereformeerde organisatie, hiërarchischer, formeler, afstand tot de werkvloer.”

Pro Persona is in 2015 – laatste cijfers – de op vier na grootste ggz-instelling van Nederland met zo’n 3.300 medewerkers, ruim 29.000 patiënten en een omzet van 225 miljoen euro. Het is ook een organisatie geworden waarin medewerkers zich geschoffeerd voelen, blijkt uit gesprekken met (oud-)werknemers. Het woord angstcultuur valt vaak. Veelgenoemde frustratie is dat bestuurders de deskundigheid van medewerkers niet benutten. De afstand tussen top en werkvloer is razendsnel gegroeid.

Sprekend op persoonlijke titel zegt de voorzitter van de Nijmeegse cliëntenraad Angeline Janssen: „Het is een top-down organisatie geworden. Vroeger schoof de geneesheer-directeur bij ons aan in het restaurant en Jos Poelmann bezocht cliëntenraadvergaderingen omdat hij dat leuk vond. Voor ons zijn die korte lijnen belangrijk; nu staan we tegenover een log apparaat.”

Fusiedrift

De afgelopen twintig jaar sloeg de fusiedrift hard toe in de psychiatrie. Een lappendeken van organisaties veranderde in een bedrijfstak met monopolistische trekken, met de bijbehorende gevaren voor prijsopdrijving en keuzevrijheid van cliënten. Eind 2015 zette de Autoriteit Consument en Markt de fusie op sterk water tussen het Rotterdamse Antes en gigant Parnassia Groep – met 560 locaties de grootste ggz-instelling van het land, een gebied bestrijkend van Den Helder tot Eindhoven. Kleinere instellingen kunnen moeilijk overleven. De administratieve rompslomp is te complex en duur geworden; velen zoeken gedwongen toenadering tot grote organisaties die de lasten kunnen uitsmeren.

Fusies oefenen op bestuurders een onweerstaanbare aantrekkingskracht uit. Hun status en beloning groeien met het formaat van de instelling, en ze jagen elkaar op. „Een fusiegolf wordt voortgestuwd door een strategisch spel met besmettelijke trekjes”, zegt Hans Schenk, hoogleraar economie aan de Universiteit Utrecht, SER-kroonlid en voorzitter van de SER-fusiecommissie. „Een bedrijf dat niet ten dans wordt gevraagd, ziet men als muurbloempje en sufferdje. Bestuurders lopen liever het risico van een mislukking – die komt pas later.”

Systematisch onderzoek naar fusies in de psychiatrie ontbreekt. Maar Schenk trekt leerzame parallellen met het uitgebreid onderzochte bedrijfsleven. „Daar raken na een euforische start veel fusies in het slop; 65 tot 85 procent mislukt in termen van economische meerwaardecreatie. Toch zetten bestuurders steeds weer een roze bril op. Op de vraag naar meerwaarde doen ze een gooi, in plaats van een sommetje te maken.”

Dan is er de veelal onzichtbare druk van banken. „Zij spelen een cruciale rol: hoe groter je bent, hoe goedkoper het krediet. Fusies vergroten het draagvlak voor risicovolle leningen, voor nieuwbouw bijvoorbeeld.” Inderdaad schoten na de fusiegolf eind vorige eeuw nieuwe ggz-gebouwen de grond uit. Nu zit de sector met torenhoge leningen en leegstaande gebouwen.

Koningsdrama

In het begin keren de vier bestuurders die de Pro Personafusie gaan fixen opgetogen terug van hun etentjes en verzekeren hun directies dat er sprake is van een win-winsituatie. Maar al snel loopt het uit op een Gelders koningsdrama, compleet met slaande deuren, verraad en stevige afkoopsommen.

Op de brug van de Nijmeegse organisatie staat sinds 2000 het duo Ron Sponselee en Jos Poelmann. De Gelderse Roos heeft naast Christoph Hrachovec bedrijfseconoom Ron Akkerman aangesteld. Poelmann en Sponselee verhuizen naar Wolfheze en krijgen een cultuurshock te verwerken. „ Wij gingen op een informele manier met elkaar en onze medewerkers om”, zegt Poelmann. „In Wolfheze mocht je zelfs niet zonder afspraak op paviljoens komen. Je moest secretaresses bellen, een reden hebben. Aan tafel in het personeelsrestaurant bleef het leeg om me heen.”

Een paar weken voor de bestuurlijke fusie in 2009 staat de zetelverdeling van de raad van bestuur op de agenda en breekt een machtsstrijd los. „Ik had daar toen ook een kamer”, vertelt Arjen van Kalsbeek, ex-directeur van Forum GGz Nijmegen, „en zag hoe die vier elkaar voor de voeten liepen. De verliefdheid ging over in slaande deuren; ze vochten en elkaar de tent uit.”

Eind 2009 moet Sponselee het veld ruimen – met een zak geld en een spreekverbod – en in juni 2010 ook Poelmann, vlak voor zijn pensionering. De aanvankelijke bestuursvoorzitter Hrachovec en Akkerman wisselen stuivertje: per 1 januari 2011 is Akkerman voorzitter en Hrachovec bestuurslid. De dominantie van Wolfheze is gevestigd.

Zwaluwstaarten

In Nijmegen realiseert men zich terdege de zwakkere partij te zijn. De instelling staat financieel niet sterk, de bestuurders zijn weggebonjourd. Vooral het middenmanagement is bang dat hun organisatie onder de voet gelopen wordt. Die vrees wordt bewaarheid als de verbintenis een vorm krijgt die fusiedeskundige Hans Schenk ‘volstrekt achterhaald’ noemt: ze gaan ‘zwaluwstaarten’, met als beoogd resultaat één geïntegreerde organisatie. Twee verschillende bedrijfsculturen en organisatievormen worden in één mal geperst, waarbij de regionaal en hiërarchisch georganiseerde Gelderse Roos de overhand krijgt op het stedelijk georganiseerde, op inspraak gebaseerde Nijmeegse model. De centrale controlekamer staat in Wolfheze, met de raad van bestuur achter de knoppen. Nijmegen moet zich schikken in de rol van satelliet en haar ‘pareltjes’ – zoals langdurende zorg in de stad, een uitstekend eerstelijnsnetwerk met huisartsen en de angststoorniskliniek Overwaal – komen onder druk te staan. „Men heeft nooit een synthese gezocht van de sterke punten”, zegt ex-directeur Van Kalsbeek, „op zijn janboerenfluitjes hebben bestuurders onderling besluiten genomen.”

De omvorming van hun lokaal gewortelde, veelzijdige instelling met korte lijnen tot een gestripte, hiërarchisch en bedrijfsmatig aangestuurde satelliet, steekt de Nijmegenaren als een graat in de keel. „Als je zo’n vestiging alleen bedrijfsmatig aanstuurt, gaat de ziel eruit,” concludeert psychiater Tom Kuipers.

Voormalig Gelderse Roos-bestuurder Bert de Turck schildert het bredere verband: „De maatschappij vraagt betaalbare producten. Dan krijg je rekenmeesters aan het roer. Bestuurders worden afgerekend op het halen van targets, en dat gaat dakpansgewijs naar beneden. Zo krijg je aansturing door mensen die eigenlijk voor gas, water en licht zijn.”

Nijmegen ziet leidinggevenden verdwijnen. „Binnen één jaar waren al onze bestuurders, directeuren en veel clustermanagers weg”, zegt Angeline Janssen van de Nijmeegse cliëntenraad. „En het gaat nog steeds door. Het is shockerend en pijnlijk. Leidinggevenden, verpleegkundigen, psychiaters, midden in de chaos vertrekken ze, soms gewoon omdat ze het niet leuk meer vinden.”

Cliëntenraad

De sfeer in de organisatie wordt grimmiger. Op een geheime bijeenkomst bespreekt een deel van de clustermanagers en directeuren de mogelijkheid hun zorgen openbaar te uiten. Ze doen het niet, bang hun baan te verliezen. Ex-directeur Van Haandel: “Bij Pro Persona regeert angst. Je mond opendoen kan je de kop kosten.”

In de raad van toezicht is het een komen en gaan, en ook hier verdwijnen de Nijmegenaren. De ondernemingsraden en cliëntenraden van de instellingen verdedigen elk hun eigen instellingscultuur en vormen geen gemeenschappelijke vuist. „De Nijmeegse cliëntenraad had een kritische, krachtige stem, die koesterden we”, zegt psychiater Kuipers. Maar als deze vasthoudende raad een negatief advies wil uitbrengen over de fusie, valt bestuursvoorzitter Akkerman over hen heen. Janssen: „Voor ons was niet overtuigend aangetoond dat fuseren de zorgkwaliteit zou verbeteren. Akkerman verweet ons negativiteit, we waren niet coöperatief, pats pats pats. Het was intimiderend, heel naar. Het was moeilijk op je strepen te blijven staan”, concludeert Janssen gelaten. „Uiteindelijk hebben we half bakzeil gehaald. We bleven bij ons standpunt, maar onthielden ons van advies.”

Fusieprofessor Hans Schenk bekritiseert zo’n houding van bestuurders tegenover personeels- en cliëntenorganen. Hun mening, vindt hij, is van grote waarde bij een fusie: „Zij hebben meer belang bij het voortbestaan van de onderneming dan bestuurders. Die verkeren eerst in euforie, krijgen daarna vaak ruzie en vertrekken dan met een fraaie exitregeling.”

Daarom stelt hij voor het adviesrecht van ondernemingsraden te verzwaren tot instemmingsrecht. „Dan kunnen ze het proces stoppen of vertragen, om bedenktijd te scheppen.” Het Netwerk Cliëntenraden in de Zorg bepleit ook voor cliëntenraden instemmingsrecht, in ieder geval verzwaard adviesrecht.

Reality check

De aantasting van het sociale weefsel van de organisatie is één ding, en misschien voor medewerkers en cliënten het meest pijnlijke gevolg van de fusie. De bestuurders zullen zeggen dat je voor een omelet eieren moet breken. Maar waar is die omelet, wat zijn de verworvenheden waarvoor zij zich op de borst kunnen slaan? We leggen de fusiebeloften van bestuurders langs de realiteit.

Van de acht geplande nieuwe gebouwen in Nijmegen zijn er twee gerealiseerd, daarna blokkeerde huisbankier ING de financiering.

Doorstroming van tbs-cliënten naar ggz-afdelingen is volgens Poelmann een fiasco geworden.

Samenwerking met de Radboud Universiteit vindt wel plaats; de universiteit telt vijf (bijzonder) hoogleraren en een lector die ook verbonden zijn aan Pro Persona.

Pro Persona is niet de op één na grootste psychiatrische instelling van Nederland geworden; het staat vijfde. Een krachtiger positie tegenover de zorgverzekeraar is niet aan de orde, zegt Angelique Moonen, onderhandelaar namens VGZ. „Wij geven Pro Persona dezelfde gespreksaandacht als de afzonderlijke organisaties toen.” Locatiedirecteur (dan nog) Edo de Vries weerspreekt dat: „In grote instellingen gaat veel geld om. We kunnen daardoor makkelijker tegenmacht organiseren, want zonder afspraken hebben wij een probleem, maar de verzekeraar ook.”

Wat betreft ‘excellente zorgkwaliteit’, belangrijk voor cliënten, ontbreekt helaas een nulmeting, waardoor toetsing problematisch is.

Hetzelfde geldt voor besparingen op inkoop, automatisering, overhead en centrale diensten.

In 2014 zegt Edo de Vries, jarenlang directeur locatie Veluwe Vallei en sinds vorig jaar directeur van de Pompestichting: “Het managementinformatiesysteem dat de gegevens produceert over het financiële reilen en zeilen, personeel en cliënten was een drama. De parkeerplaats was mijn belangrijkste productieparameter. Als die vol stond, zat het goed.”

Meten en evalueren van fusieresultaten is een gecompliceerde aangelegenheid. Maar waarom is het, voor zover medewerkers weten, niet eens geprobeerd? Ex-directeuren Van Kalsbeek en Van Haandel zaten dicht bij het vuur en zeggen: „Getallen, meetbare doelstellingen? Nooit gezien.”

Krimp

De hamvraag is uiteraard of de fusie een robuuste organisatie heeft opgeleverd, in tijden van economische tegenwind en ingrijpende overheidsmaatregelen. Bestudering van de jaarstukken wijst uit dat tussen 2009 en 2013 het bedrijfsresultaat en het eigen vermogen daalden en de liquiditeit de kritieke ondergrens naderde. In 2014 behaalde Pro Persona voor het eerst weer een positief resultaat, dat vooral te danken lijkt aan nul investeringen, personele krimp, uitbesteding van ondersteunende diensten, stopzetting van en dagactiviteiten en activiteiten voor begeleid wonen, en tijdelijke medewerkerscontracten. Verdere besparingen zoekt men in lagere gemiddelde personele lasten, verkorting van behandeltijd en opnameduur, en minder niet-declarabele uren van medewerkers.

De strategie van Pro Persona om door fusie sterker te staan, lijkt vooralsnog weinig succesvol. In 2014 constateerde Edo de Vries: „De Gelderse Roos zou er zonder fusie financieel beter hebben voorgestaan.”

Uit de (laatste) jaarcijfers blijkt dat Pro Persona in 2015 een positief resultaat heeft behaald van 2,2 miljoen. Een krappe marge, vindt de raad van bestuur zelf. Investeringen en uitgaven staan op een laag pitje. De ondersteunende processen zijn inmiddels ‛sterk gerationaliseerd en lean’, de facilitaire diensten zijn vrijwel geheel uitbesteed.

De solvabiliteit van de GGZ ligt op 30%, voor de Pompestichting op een gemaximeerde 5% (de norm is 10% van het jaarlijkse budget van Justitie).

Bestuursvoorzitter Ron Akkerman zal ongetwijfeld de fusie geslaagd noemen. Net zoals de honderden bestuurders uit het internationale KPMG-onderzoek dat hoogleraar Schenk aanhaalt: „Volgens de aandeelhouderswaarde moeten we 83 procent van de fusies als mislukt beschouwen. Volgens de raden van bestuur is 85 procent geslaagd.” (2)

Pro Pecunia

Tot slot: wat betekent de fusie voor cliënten? Het overheersende antwoord luidt dat zij de gevolgen vooral indirect ervaren – bijvoorbeeld door verlies van vertrouwde hulpverleners – omdat medewerkers toegewijd hun werk blijven doen. Maar de relatie met bestuurders en directeuren is voor de Nijmeegse cliëntenraad nog steeds een steen des aanstoots. Een delegatie maakt de balans op: “De schaalvergroting gaat samen met een onpersoonlijke, autoritaire bestuursstijl. De dialoog ontbreekt. Een directeur noemde ons ‘de luis in de pels’. Dat vinden we niet fijn, we willen gesprekspartner zijn. Bestuurders zitten in een ivoren toren – en die staat in Wolfheze.”

Recent conflictpunt is verhuizing van de Nijmeegse langdurende intensieve klinische zorg naar Wolfheze. Nu betreft het 35 cliënten; in de toekomst alle cliënten die die zorg dienen te krijgen. Het plan dateert van 2014. Een achterbanpeiling door de cliëntenraad toentertijd constateerde angst voor verlies van vertrouwde plekken, hulpverleners en familiecontact. “GGz Nijmegen is ooit opgericht om mensen dichterbij te kunnen opvangen dan in Wolfheze of Venray,” zegt een cliëntenraadslid. Een ander constateert: “De afstand tot Wolfheze maakt na opname terugkeer in de maatschappij zwaarder. Er valt een gat in de ketenzorg. Bovendien blijft de meerwaarde van de verhuizing voor cliënten onduidelijk. We hebben in Wolfheze desolate cliëntenruimtes gezien, en de voorgespiegelde goede zorgprogramma’s krijgen we niet voorgelegd.”

Ook het besluitvormingsproces zit hen dwars. “Ze nemen ons daarin niet mee. Als we ernaar vroegen, was verhuizing steeds ‘een stip aan de horizon’, ineens ligt er een voorgenomen besluit. Toen we met de directie ons advies zouden bespreken, kwamen zij met een leefwensenonderzoek – leven in Wolfheze, wel te verstaan. Als voldongen feit.”

Pro Persona geeft besparingen als argument. “Maar zonder financiële onderbouwing. Bovendien vinden wij dat geld niet alles mag bepalen. Bestuurders verschuilen zich achter verzekeraars, maar dit is hùn besluit. Als zij weer vertrekken, zitten cliënten vast op een plek waarvoor ze niet hebben gekozen.” “We noemen Pro Persona soms gekscherend Pro Pecunia. Kwetsbare mensen worden het kind van de rekening. Hoe een samenleving met hen omgaat, is een maatstaf voor haar beschaving. Het mag wat kosten, vinden wij.”

Verantwoording

Dit artikel, eerder gepubliceerd in De Gelderlander, 25-2-2017, is gebaseerd op uitgebreide vraaggesprekken met 17 medewerkers (inclusief de Nijmeegse cliëntenraad) van Pro Persona, uit alle geledingen. Edo de Vries laat weten dat hij zich niet herkent in de context waarin zijn woorden zijn geplaatst. Behalve Jos Poelmann wilde geen enkele bij de fusie betrokken bestuurder met ons praten.

(1) Wat verdient de top? Ron Akkerman, lid vanaf 2009 en voorzitter van 2011 tot heden, ging van € 176.000 in 2009 naar € 237.000 in 2014. De Raad van Toezicht motiveert de overschrijding van de maximale norm van € 203.728 als volgt: ‘De heer Akkerman valt onder de overgangsregeling WNT, derhalve is geen sprake van onverschuldigde betaling. Inschaling is gebaseerd op het destijds geldend kader “regeling van de vereniging bestuurders in de zorg (NVZD)”.  Christoph Hrachovecs, voorzitter van 2009 tot 2011, begon op € 220.000 euro, ging in 2010 naar € 221.000 en zakte daarna geleidelijk tot € 216.000 in 2012, het jaar van zijn vertrek. Jos Poelmann, bestuurslid en voorzitter van de Pompestichting, verdiende in 2009 € 186.000, het jaar daarop € 201.000. Hij trad af in juni van dat jaar. Ron Sponselee, lid tot eind 2009: € 186.000 euro. Hij verdiende in 2010 nog € 36.000 als directeur projecten en vertrok met een ontslagvergoeding van € 187.000 euro. Cecile Exterkate, die vanaf oktober 2012 Christoph Hrachovecs vervangt, verdiende in haar eerste volledige werkjaar € 159.00 en zag dat in 2014 oplopen tot € 201.000. Bron: CIBG

(2) Update december 2017: Op 6 juni 2017 meldt De Gelderlander dramatisch slechte kwartaalcijfers voor Pro Persona: één miljoen Euro verlies (www.gelderlander.nl/arnhem/pro-persona-stuurt-bij-na-br-verlies-1-miljoen-euro~a4002437). De Raad van Bestuur beticht de zorgmanagers van ernstige budgetoverschrijdingen en dreigt met ‘personele consequenties’ (lees: ontslag) als ze opnieuw in de fout gaan. Budgetten blijken te zijn overschreden doordat ziekteverzuim en zwangerschapsverlof de inzet nodig maakten van extra zzp’ers, oproepkrachten en uitzendkrachten. Maar waarom worden al die medewerkers toch ziek?

Op 18 november 2017 doen twintig (deels ex-)medewerkers van de Pro Personavestiging in Wolfheze in De Gelderlander (www.gelderlander.nl/arnhem/angstcultuur-bij-pro-persona-doel-heiligt-voor-managers-de-middelen~acce543e) hun beklag over een werksfeer die wordt verpest door een ‘angst-, klik- en afrekencultuur’, waarin de dictatoriale stijl van leidinggeven en een verdeel- en heerspolitiek leiden tot oplopend ziekteverzuim, zware werkroosters en zelfs trauma’s van medewerkers. Directie en zorgmanagers willen naar aanleiding daarvan met de medewerkers in gesprek – deze keer kunnen ze zich kennelijk niet Oost-Indisch doof houden in de hoop dat het wel zal overwaaien. Dat de noodsignalen van de werkvloer door de top nu gehoord worden is tenminste íets. Maar op de ingeslagen weg lopen grimmige beren: diezelfde zorgmanagers die in juni bruut met ontslag werden bedreigd, moeten nu gaan praten met medewerkers die alleen anoniem in de krant willen uit angst voor hun baan. Een cynicus zou zeggen dat ze elkaar nu tenminste zullen begrijpen!

Volgens De Gelderlander geven de interne klachtencommissie en de ondernemingsraad van Pro Persona niet thuis, en willen vertrouwenspersonen ‘vanwege hun precaire positie’ niet naar buiten treden.

Auteurs: Michaja Langelaan en Liesbeth Sluiter