Home > Bestuur & toezicht > Medisch leiderschap de hype voorbij
Bestuur & toezicht

Medisch leiderschap de hype voorbij


Zo veel belangstelling als er onder artsen voor medisch leiderschap bestaat, zo veel onduidelijkheid is er over wat er precies mee wordt bedoeld. De verlanglijst met leiderschapsvaardigheden die artsen willen opdoen is wel érg groot. En: passen die nieuwe vaardigheden bij hun bestaande eigenschappen?

Het was in 2007 dat twee jonge artsen in de huisartsenopleiding door onbehagen werden bevangen. De gezondheidszorg was sterk in beweging en veel veranderingen zou gevolgen voor hun functioneren hebben, dachten ze. Maar in de opleiding werd er nauwelijks aandacht aan besteed. Ze vroegen zich af of ze wel goed genoeg op hun werk werden voorbereid.

De artsen, Renée Weersma en Sietse Wieringa, spraken er met collega-medici en beroepsverenigingen over. Samen met de Universiteit Twente werd een raamwerk ontwikkeld voor de vaardigheden die de artsen in het krachtenspel van de medische professie nodig zouden hebben. In 2012 stonden Weersma en Wieringa mede aan de basis van het Platform Medisch Leiderschap, dat met steun van de KNMG werd opgezet om de leiderschapsvaardigheden van artsen te verbeteren. Een initiatief dat in vrijwel elke uithoek van de medische bedrijfstak werd toegejuicht.

Opleidingen

Vijf jaar na de oprichting van het platform is er veel gebeurd. “Veel mensen hebben het belang van medisch leiderschap ingezien”, zegt Renée Weersma, die behalve waarnemend huisarts in de regio Haarlem nog steeds voorzitter van het Platform Medisch Leiderschap is. “In de meeste medisch-specialistische, sociaal-geneeskundige en huisartsenopleidingen is het onderwerp in de opleidingsplannen meegenomen.” Daarnaast hebben congres- en symposiumorganisatoren zich met veel energie op het onderwerp gestort. Universiteiten hebben het in hun cursusaanbod opgenomen. Talloze artsen hebben de afgelopen jaren op een of andere manier met het onderwerp kennisgemaakt.

“Medisch leiderschap is bijna een hype geworden”, zegt Carina Hilders. Hilders is directievoorzitter van en gynaecoloog in het Reinier de Graaf Gasthuis in Delft. Daarnaast is ze bijzonder hoogleraar medisch management en leiderschap aan het Instituut Beleid & Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit. Ze verklaart de grote belangstelling uit een groeiende onvrede onder medici.

Hilders: “Veel artsen voelen zich in hun professionele autonomie bedreigd door een toename van controlesystemen. We dreigen steeds verder verwijderd te raken van de essentie van de het vak, namelijk de directe zorg voor de patiënt. De systeemwereld dreigt de leefwereld over te nemen.”

“Veel artsen voelen zich in hun professionele autonomie bedreigd door een toename van controlesystemen”

Krachtenveld

De snelheid waarmee de gezondheidszorg verandert, is groter dan ooit. Met de verschillende herzieningen van de organisatie en financiering van de zorg, is de positie van de artsen in het medische krachtenveld fundamenteel veranderd. Samenwerking speelt een steeds grotere rol in de medische beroepsuitoefening. In de opleidingen wordt daar nog te weinig op vooruitgelopen.

De ingrijpende wijzigingen in hun werkveld lijken zich ergens ‘boven het hoofd’ van medici, in het onderling overleg van bestuurders, managers en financiële instellingen, af te spelen. Artsen zijn niet gewend om zich met dergelijke discussies te bemoeien, en lijken daarmee grotendeels buitenspel te staan. Een situatie die voor alle partijen ongunstig is, aldus Hilders. “In het verleden reageerde de overheid automatisch op de stijgende zorgkosten door meer managers aan te stellen. Dat bleek niet de oplossing te zijn. Het inzicht is gegroeid dat we de actieve inbreng van de professionals die in het hart van de ontwikkelingen staan nodig hebben. Dat betekent ook dat medici en bestuurders elkaars domein beter moeten begrijpen en elkaars taal moeten spreken.”

Als het aan de huidige geneeskundestudenten ligt, wordt ze die taal nog tijdens hun studie aangereikt. Tijdens een onderzoek onder studenten van belangenbehartiger De Geneeskundestudent in 2014 bleken ze in meerderheid ontevreden te zijn met het huidige onderwijsaanbod van organisatie- en managementvaardigheden. Met de stelling ‘Er wordt tijdens de studie genoeg aandacht besteed aan managementvaardigheden’, was 54 procent van de respondenten het oneens. Veel studenten vinden dat ze meer onderwijs moeten krijgen over onder meer financieel management en het gezondheidszorgstelsel.

Flinke verlanglijst

Het Platform Medisch Leiderschap bracht de vier grote medische studentenverenigingen bijeen om de onderwijsbehoefte nader in te vullen. In het visiedocument ‘Medisch Leiderschap: Begin bij de Basis!’ dat in 2016 verscheen, formuleren de studenten een flinke verlanglijst van aanvullingen op het huidige basisonderwijs.

Behalve onderwijs over de financiering en kosten van de zorg vragen de studenten om les in motiverende gespreksvoering en shared decision making. Alle geneeskundestudenten, aldus het document, hebben vaardigheden nodig om elkaar te motiveren, aan te spreken, aan te sturen en te beoordelen. Geneeskundestudenten moeten kunnen oefenen in gespreksvaardigheden met andere professionals. Ze leveren minstens één keer in hun opleiding een actieve bijdrage aan een audit- of visitatiecommissie en krijgen handvatten aangereikt om maatschappelijke thema’s rondom de zorg uit te dragen. Verder krijgen alle geneeskundestudenten onderwijs over de rol van transparantie, kritisch interpreteren van kwaliteitscijfers en toetsbare zorg. Tot slot willen de studenten onderricht om inzicht te krijgen in hun eigen persoonlijkheid, kernkwaliteiten en valkuilen.

Containerbegrip

De lijst vaardigheden waar de studenten om vragen reflecteert een van de belangrijkste problemen met medisch leiderschap, namelijk dat het een containerbegrip is dat uiteenlopende activiteiten en kenmerken samenbrengt. Een van de nadelen daarvan is dat discussies over het onderwerp lang niet altijd over hetzelfde gaan.

Het Platform Medisch Leiderschap geeft de nogal ongerichte definitie van medisch leiderschap als ‘verandering in de gezondheidszorg mogelijk maken middels jezelf, anderen en de maatschappij’. Daarbij is een raamwerk opgesteld met twaalf gewenste activiteiten of vaardigheden, waaronder organiseren, ondernemen en innoveren, verantwoordelijkheid nemen en het coachen en aansturen van individuen (zie kader).

De Federatie Medisch Specialisten stelde in 2015 een werkgroep in om te bepalen hoe medisch leiderschap kan worden vertaald naar de vervolgopleidingen en de dagelijkse praktijk. Daarbij werd vastgesteld welke leiderschapscompetenties elke medisch specialist zou moeten beheersen. Net als bij de omschrijving van het Platform Medisch Leiderschap vormde CanMEDS 2015 in grote lijnen het uitgangspunt.

Wat van de specialisten wordt gevraagd, is niet niks. Ze moeten een bijdrage leveren aan de verbetering van de gezondheidszorg, door een rol te spelen in de organisatie van de zorg en hun instelling, door innovatie of door zich in te zetten voor patiëntveiligheid. Ze moeten de middelen, waaronder de financiële middelen, voor een optimale gezondheidszorg beheren. Ze moeten in de beroepspraktijk leiderschap tonen, waarmee vaardigheden samenhangen zoals persoonlijk leiderschap, onderhandelen, incident- en conflicthantering en samenwerken. Tot slot moeten ze aan carrièreplanning doen en voor een goede balans tussen werk en privé zorgen.

Bij het lezen van de opsomming ben je geneigd om jezelf af te vragen of het de specialisten gegund zal zijn om tussendoor af en toe een patiënt te spreken.

Het is veel, erkent Renée Weersma, maar: “Waar het in ieder geval om gaat is dat artsen een visie hebben. Als ze merken dat het niet lekker in de zorgverlening gaat, moeten ze niet in de spreekkamer blijven zitten, maar proberen hun verantwoordelijkheid te nemen. Wat kun je zelf doen?” Om zo’n proactieve rol te kunnen spelen, is nodig dat je het krachtenspel in de zorg goed kent, aldus Weersma. “Als ik voor een symposium word gevraagd, merk ik vaak dat de meeste vragen liggen bij de mogelijkheden die de artsen hebben. Hoe kan ik een initiatief om een verandering teweeg te brengen vormgeven? Het ontbreekt artsen vaak aan de benodigde vaardigheden, of de ervaring om ze in te zetten. Het is nog een ver-van-mijn-bed-show voor ze.”

Vier elementen

In de verschillende omschrijvingen van medisch leiderschap komen vier elementen, in uiteenlopende formuleringen, telkens terug. In de eerste plaats gaat om het ontwikkelen van ‘klassiek’ leiderschap zoals het aansturen van een medische instelling. Daarnaast om het nemen van initiatieven om de zorgpraktijk te verbeteren buiten gevestigde leiderschapsposities om, zoals samenwerkingen aangaan, of commissie- of verenigingswerk doen. Wat ook als medisch leiderschap wordt gezien, is aan debatten over gevoelige onderwerpen zoals gepaste zorg en voltooid leven deelnemen, bijvoorbeeld tijdens congressen of in opinieartikelen. Tot slot wordt in dit verband vaak gehamerd op het belang van ‘persoonlijk leiderschap’, waaronder onder meer voorbeeldgedrag, het bewaken van de work/life-balans en van de vitaliteit wordt verstaan.

Van enige prioriteitstelling in de verlanglijsten met vaardigheden is tot nu toe weinig gekomen. Uiteraard kan bijvoorbeeld het belang van de work/life-balans inclusief stress- en vitaliteitsmanagement moeilijk worden betwijfeld, zeker als je aan de verantwoordelijkheden en het werkschema van artsen denkt. De vraag is alleen of dat per se onder ‘medisch leiderschap’ moet worden geschaard, omdat voor alle medische professionals, met of zonder leiderschapstaken, geldt dat ze gezond en met beide benen op de grond moeten blijven.

Dat ook alle medici moeten worden geschoold tot opiniemakers die zich naast hun werk in publieke discussies mengen, is minder vanzelfsprekend.

Leiding geven

Als met medisch leiderschap het aansturen van medische organisaties wordt bedoeld, staan vaardigheden zoals financieel management, personeelsmanagement, verandermanagement en coaching op de wensenlijst. Door dit soort vaardigheden te versterken zou tegemoet kunnen worden gekomen aan het vaak gesignaleerde tekort aan medici die naar leidinggevende posities doorstromen.

Toch moeten we ons hierbij niet rijk rekenen, vindt Lodewijk Schmit Jongbloed. Schmit Jongbloed is arts en bedrijfskundige en werkt als adviseur en (team)coach. Hij is ook medeauteur van het bekende boekje ‘Heel de dokter’ uit 2015.

In het verleden werkte Schmit Jongbloed zelf enkele jaren als manager bij een medische instelling, tot hij merkte dat hij de eigenschappen miste om succesvol te zijn. Schmit Jongbloed: “Artsen hebben vaak bepaalde competenties die ze in een leiderschapsfunctie in de weg zitten.” Artsen zijn vaak ‘doeners’ die onmiddellijk resultaat willen. In hun werk zijn ze getraind om voor alle details oog te houden. Leiderschap in een organisatie vergt juist dat je keuzes maakt en delegeert. Delegeren, dat wil zeggen loslaten en de verantwoordelijkheid overdragen, is lastig voor de resultaatgerichte artsen.

“Artsen hebben vaak competenties die ze in een leiderschapsfunctie in de weg zitten.”

Niet voor niets vinden artsen taken als organisatie en administratie vaak de minst leuke onderdelen van hun werk, zoals Schmit Jongbloed in zijn promotieonderzoek heeft vastgesteld. Hij betwijfelt of het veel nut heeft om medici tijdens hun opleiding vaardigheden aan te reiken, en dan te verwachten dat ze zich later tot managers kunnen ontpoppen. “Het managementvak wordt nogal eens door artsen onderschat”, zegt Schmit Jongbloed, die soms artsen begeleidt die op latere leeftijd ‘iets nieuws’ willen en manager denken te worden door ‘even’ een cursus te doen. Dat levert vaak problemen op.

Carina Hilders vindt dat we ervoor moeten waken om bij medisch leiderschap meteen aan formele managementfuncties te denken. “Er zijn verschillende vormen van informeel leiderschap die in bijvoorbeeld een ziekenhuis van groot belang kunnen zijn. Je kunt actief zijn in onderwijs of onderzoek of een rol spelen in kwaliteit en veiligheid. Wat we nodig hebben is dat meer artsen zich van de wereld buiten hun kamer bewust zijn. Ze kunnen de verbindende schakel met het management zijn.”

Samenwerking wordt voor alle artsen belangrijker, aldus Renée Weersma. “We zitten in een zorglandschap dat snel verandert. Van artsen wordt interdisciplinair overleg gevraagd. Als je als arts wilt voorkomen dat de invulling van de zorg door overheden en verzekeraars wordt opgelegd, zul je samen met je netwerk initiatieven moeten nemen. De meeste artsen zijn dat niet gewend, maar het is onontkoombaar.”

Samenwerken

Toch plaatst Lodewijk Schmit Jongbloed ook hier een kanttekening. “Ik vind het, voor alle duidelijkheid, heel positief als medici meer initiatieven nemen. De zorg was de laatste decennia nogal reactief. De veranderingen kwamen over de zorg heen en er was te weinig tegengeluid.” Maar net als management is samenwerken een van de dingen waar veel artsen precies níet goed in zijn, aldus Schmit Jongbloed.

“Artsen zijn over het algemeen solisten”, zegt hij. “Ze vormen hun oordeel over wat een patiënt nodig heeft en krijgen daarbij doorgaans weinig tegenspraak.” Bij samenwerken is de realiteit anders: er moet water bij de wijn worden gedaan en rekening gehouden met alternatieve meningen. In maatschappen die hij begeleidde zag Schmit Jongbloed hoe artsen soms de meest moeilijke gesprekken met hun patiënten kunnen voeren, maar in conflicten met collega’s snel emotioneel werden. Artsen zouden meer in communicatievaardigheden getraind moeten worden, vindt Schmit Jongbloed.

“Artsen zijn over het algemeen solisten”

Misschien kunnen we de hoop vestigen op de nieuwe generatie artsen, die mede dankzij social media anders gewend zijn te communiceren, en zich over het algemeen goed bewust zijn dat er ‘meer is’ dan de spreekkamer. Uit onderzoek blijkt echter dat zij vooralsnog minder geïnteresseerd in bestuursfuncties zijn, omdat ze gewend zijn zich in informele netwerken te bewegen. “Om die reden is het lastig om jonge mensen in beleidsfuncties te krijgen”, zegt Renée Weersma. “Wat jammer is omdat zij zich nog open over dingen kunnen verwonderen en daarom vaak veranderingen in gang zetten.”

Keuzes

Om medisch leiderschap niet van hype in teleurstelling te laten omslaan, zal het nodig zijn keuzes te maken. De grote hoeveelheid gewenste vaardigheden moet, zeker met het oog op de opleidingsprogramma’s die nu al overvol zijn, en de agenda’s van praktiserende medici die nu al overlopen, worden teruggebracht tot wat realistisch is en het meeste nut heeft. Van artsen die elke dag lange uren met patiënten werken en ook hun vak moeten bijhouden, kun je niet verwachten dat ze bovendien financieel management en organisatiekunde leren, initiatieven tot samenwerking nemen, opinieartikelen schrijven en daarbij gezond blijven.

De medische instellingen hebben hierin overigens een taak, vindt Carina Hilders. “Gebleken is dat als artsen medisch leiderschap tonen, de kosten van de zorg dalen. Dat is ook logisch want de medische professional is de spin in het web van de zorg en kan het beste inschatten hoe er efficiënt kan worden gewerkt. Instellingen moeten daarom zorgen dat de professionals er tijd voor kunnen vrijmaken, en voor ondersteuning van de gewenste competenties zorgen. Daar hebben ze zelf baat bij.”

 

Raamwerk Medisch Leiderschap

Om medisch leiderschap te kunnen tonen, zijn de onderstaande kennis en vaardigheden nodig, volgens het Platform Medisch Leiderschap, dat het Raamwerk ontwikkelde samen met de Universiteit Twente.

1. Leiden vanuit visie, waarbij zowel persoonlijke als een gemeenschappelijke belangen worden onderkend

2. Persoonlijke ontwikkeling. De voortdurende en ontwikkeling van kennis, houding en gedrag.

3. Voorbeeldgedrag. Een bewustzijn van de impact van houding en gedrag op anderen.

4. Zichtbaarheid in verschillende functies en rollen.

5. Verantwoordelijkheid nemen, met zowel een gedeelde verantwoordelijkheid voor het zorgproces als eindverantwoordelijkheid voor het geneeskundig proces.

6. Invloed uitoefenen. De mogelijkheden kennen om invloed uit te oefenen in het belang van patiënten, mantelzorgers, andere (zorg)professionals, organisaties en maatschappij.

7. Coachen en aansturen van individuen.

8. Verbinden en samenwerkingen bevorderen

9. Organiseren, dat wil zeggen meewerken aan een effectieve organisatie van zorg en zorgprocessen.

10. Verbeteren van zorgkwaliteit.

11. Duurzaam inzetten van middelen, dat wil zeggen meewerken aan verantwoorde financiering, bekostiging en budgettering.

12. Ondernemen en innoveren.